提高项目成功的可能性,这几点一定要注意!!

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查看54 | 回复0 | 2022-8-4 04:04:50 | 显示全部楼层 |阅读模式
        项目风险是一种不确定的事件或条件,一旦发生,将影响至少一个项目目标,例如范围、进度、成本、质量等。项目风险也可能影响一个组织或其目标,例如财务、声誉等。

        项目从构思之日起就处于风险之中。应对风险的方法并不总是规避。项目风险管理的目的是增加正面风险的概率或影响,降低负面风险的概率或影响。这增加了项目成功的可能性。如果风险对项目构成的威胁在可接受的范围内并且与可能的收益相平衡,则该风险是可以接受的。为了在充满不确定性的环境中取得成功,组织应在整个项目期间积极并持续实施风险管理。

        系统性风险识别

        风险识别的主体应包括所有利益相关者,包括项目中的团队成员,而不仅仅是项目经理。必须在组织的各个层面有意识地、主动地识别和有效管理风险。系统性风险识别是一个迭代过程,应该从概念阶段开始,并贯穿整个项目规划和执行。

        识别风险流程的主要输出是初始风险登记册,包括已识别风险列表和潜在应对措施列表。对于已识别的每个风险,都会评估其概率和影响并确定优先级。

        其中风险概率是指每个特定风险发生的可能性,风险影响是指风险对项目目标(进度、成本、范围、质量)的潜在影响。

        您可以通过与熟悉相应风险类别的人员以及项目外经验丰富的人员进行面谈或会议来进行风险概率和影响评估。

        冰山下的风险

        执行中最D的风险不是冰山上明显的风险,而是冰山下的隐形风险往往是最坏的。通常,项目团队中最坏的情况是每个人都避免谈论项目中的风险。规避风险的原因可能是:

        如果项目经理只能依靠正常的渠道来识别项目风险,这样的问题在所难免。那么如何识别冰山下的风险呢?

        其实,当通常的渠道不起作用时,这取决于项目经理的信息网络。项目经理不得与团队分离。如果你没有群众基础,只是坐等别人向你报告风险,那你的工作还远远没有做好。一个优秀的项目经理一定是一个优秀的“情报官”,上至组织各个层级的最高项目发起人和决策者,下至项目最边缘的群体,如外包、实习生、短期借调支持人员等,你需要与他们建立广泛而深入的联系

        


        你需要的是一颗真诚沟通的心,关注项目中的每个角色和每个成员的需求,了解他们的困难,愿意为他们提供发展机会,帮助他们取得更大的成功,仅此而已.

        您识别的风险越多,项目的风险就越低。

        风险对策

        对于发生概率较大的严重风险,务必提前做好风险应对预案和危机应急预案。一旦风险和危机来临,应急预案可以有效降低危机带来的风险损失和灾难

        同时,在安排项目时,应确保有相应的故障演练计划,并做好充分的准备。有些风险计划可能永远不会被使用,但这并不是说它们是多余的。当风险出现时,它们的价值就会凸显出来

        在项目执行期间,已识别的风险不断变化,并产生新的风险。您需要在每周的项目状态同步会议上重新评估风险,并通过定期风险审查来识别新风险

        建立正确的风险观

        预防疾病,建立系统保健机制

        为什么会有这么多的隐瞒?

        因为在当时,及时报告延误往往只会招来一顿骂。事实上,越是严格控制的制度,隐藏的问题就越多,很可能一个问题会变成一个大问题。事物的发展总是从量变开始。为了防止风险变成问题,需要在项目前期建立系统的医疗保健机制。所谓“治未病”,就是要防患于未然。

        说到执行风险,群众永远是最有发言权的。如果这个系统是健康的,它必须能够自行呈现和反馈风险。建立系统的保障机制,关键是要致力于不断提高人与人之间的互动质量,提高项目团队的健康水平。

        


        经常进行匿名问卷调查或访谈,以及定期举行坦诚的审查会议都是系统性医疗保健的好方法。做问卷调查是项目经理了解团队的重要方式之一。在每个大版本结束时,您可以使用问卷的形式收集大家的意见。有两个典型的问题:

        对该版本开发过程的综合评分(包括迭代方式、工作量、工作压力、团队合作、时间管理等),反映过程满意度;

        对该版本的功能设计满意,即产品认可

        你必须坚持在多个版本中重复使用并积累数据。通过各个版本的数据变化,可以看到团队状态的起伏和健康趋势。当团队对产品的发展方向有疑问或不认同,或对管理方法或过程中的协作状态不满意时,必须让团队发表意见并充分沟通。预防总比事后纠正好,如果你有意识地在团队中建立这样一个定期的反馈渠道,系统性风险警报和健康的作用将逐渐发挥作用。

        积极管理致命风险

        项目经理不仅需要管理日常执行风险。导致项目失败的致命风险往往在项目开始时就被埋没了。例如,公司最高管理层对项目的态度和期望,项目目标与组织战略目标的一致性,项目所依赖的重要资源之间的合作关系,竞争对手和行业市场情况的变化,政策变化、监管风险等。

        一旦发生致命的风险,它很可能已经筋疲力尽。经验丰富的项目经理可以敏锐地嗅到过去失败的危险。那么,项目经理可以做什么呢?

        第 1 步:挖掘这些致命的风险,让它们可见且可谈论。很多管理者非常关心执行中的风险,但是对于这种致命的风险却是非常隐秘的,只把它们记在心里,这是最危险的。致命风险的挖掘通常能让我们对项目背景有更透彻的了解,对影响项目生死存亡的关键问题有更清晰的认识和规划部署。

        第 2 步:直面风险,不要冒险。你要和赞助商想办法,动员核心团队,共同制定应对策略。

        第 3 步:定期审查并同步整个项目核心团队的风险状态。

        其实,在互联网领域,大部分成功的突围者都经历过坎坷,从各种致命的风险中爬出来,堪称濒死体验。致命风险的存在本身就是一个警钟。加快核心能力建设,不断拓宽“护城河”是最根本的应对之道。

        风险是不确定的事件或条件。从辩证的角度来看,风险的另一面是“机器”。互联网领域的产品创新大多是跳入未知的风险,这给传统的风险观念带来了很大的冲击。在项目管理过程中,除了循序渐进的风险管理,积极把握不确定性带来的机遇网络项目风险,提高系统的抗脆弱能力,达到最佳效果,是项目经理需要掌握的技能。不断练习。

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